CEO圆桌:元老掉队,该不该拿掉?

餐饮老板内参 2021-01-12 06:13:09

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开1家店,无需考虑组织架构问题。


开10家店、100家店,难题就接踵而至了。


一路打江山的元老思维掉队,该不该拿掉?元老带人离开,让团队“断崖式塌陷”怎么办?如何处理元老和空降兵的“水火难容”?


管理元老,看看4位餐饮CEO的观点和操作实践。



♨ 餐饮老板内参  李新洲  发自北京


01

对待元老,这些老板是这样做的



“团队发展到一定阶段,成员共享决策权。”这是大龙燚管理特色之一,也跟我之前在互联网公司工作有关。刚做餐饮时就把“公开透明、直接沟通、新锐平等”这种互联网企业特质导入到企业文化建设中。


团队“专业化,年轻化,人人都有话语权。”公司各管理层级的决策者没那么多江湖气,权力下放,人人平等。


人才融合也是大龙燚的特色。我们CEO和品控、推广、会员等中高管理都是来自各个行业的顶尖人才,有人从没涉足过餐饮业,但只要能展现独特气场和专业度,就开放接纳,新老团队融合上没传统餐饮那么麻烦。

 

为了让产品标准化和发展节点更为清晰,我还对公司团队结构进行了调整。原有的创业元老们负责他们的强项,而新晋高层则在专业领域做到更专业。 




宴遇是在开第二家店以后建组织架构的,主要是解决门店服务水准忽高忽低,通过完善架构和培训让服务标准化,让团队做事的时候有标准可依。


餐企进入高速发展期后组织架构需要更完善。能跟下来的人加大扶持,同时有针对性进行外聘和空降,填充品控推广类管理岗,用新鲜血液带来新思路。


但高管级空降兵的成本比较高,如果他不能融入团队又无助改善企业现状,要么主动离职要么被拿掉。


我会先让要空降兵对企业文化和团队有了解,再通过布置任务观察他的综合能力,再决定要不要空降,3个月基本都能得出结论。另外,我个人不主张空降兵带团队过来。





连开几家店在商场都成了人气品牌,发展目标变成要开20家甚至50家店,战略重点变了,但组织架构并没跟上。创业元老们虽然身居高管职位但短板愈发明显,要么能力不足,要么在产品研发和标准化上始终达不到预期。


过去我一直在抓产品研发和品牌推广,但在跟中欧同学们一次次探讨中发现,要做50家或100家门店,要让4个品牌健康可持续发展,公司组织架构还远不够完善,在品牌推广、人力资源、研发和品控总监还欠缺核心高管。


另一方面,从著名餐饮品牌空降过来的高管跟原有创业元老之间,在理念和执行上屡有冲突。在统一团队思想认识和新老融合之间,怎么协调这些矛盾更好?





老板魄力很重要,既要照顾老员工的情绪,又要想办法调动空降兵的积极性。


必要的时候,拿始终不配合还传播负能量的老员工开刀,不管曾经有多少汗马功劳或苦劳,如果始终不配合还制造不团结,严重到阻碍公司发展战略,再不舍得也要立刻拿掉不安定因素,为团队树立警戒线。



02

跨界思维的启发

看看其他商界大咖在这个问题上的解决之道,对餐饮人同样有借鉴之处。




曾在2001年告诉18位共同创业的同仁,只能做小组经理,所有副总裁都得从外面聘请。


一直笃信空降兵比元老好用的马云十年后惊觉:花费大力气引进的空降兵无一留存,而元老却成长为公司的中坚力量,因此态度比能力更重要





据说史玉柱带队伍的四个绝招之一就是坚决不用空降兵,只提拔系统内部培养的人。史玉柱和马云们对创业元老的看重,可能跟他们跌宕起伏的创业经历有关。





而新希望集团董事长刘永好认为,空降兵和创业元老两者优势互补最好。自己培养的干部忠诚但视野窄、效率低,空降兵往往综合素质和管理能力高。


新希望引入空降兵首看“品德”,没有德,能力再大也不要;其次,看适应性(牵涉到磨合期)。他最看重的是,在大型民营企业有长期管理经验的人。


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统筹:张琳绢|编辑:王艳艳|视觉:陈晓月

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